IT规划不是摆设，它必须在得到切实可行的实施之后，才能发挥出促进业务、提升管理的作用，否则就是一堆废纸。因此，“落地”环节对IT规划至关重要。如今，IT规划已经不是个新鲜事物了。从20世纪60年代开始，很多学者和公司都开始对信息系统战略规划方法进行持续的探索和研究。多年的研究和实践造就了今日花样繁多的信息系统规划方法，很多企业在准备自己做IT规划或者通过招标聘请咨询公司来做IT规划的时候，他们都会发现，面对那么多的IT规划方法和理论，面对不同咨询公司的IT规划方法论，招标招到一半的时候，企业的人已经晕了。什么样的IT规划方法才是有效的?什么样的IT规划方法论才是适合我们这个企业的呢?

IT规划方法论要与时俱进

   造成IT规划方法论众多的一个很重要的原因就是，IT规划方法的发展是随着三个因素的变化而不断变化的： 信息技术的发展、信息技术对企业业务发展的影响程度、企业对信息技术的需求。从整体上来看，依照IT规划方法自身的特点，基本上可以将其分为三个发展时期

1 20世纪六七十年代的电子数据处理(EDP)时期：

   这一阶段的企业对信息化的需求主要是提高操作效率，这也是该阶段的IT规划方法论主要关注的目标。这个阶段比较有影响的IT规划方法包括： IBM的企业系统规划方法、关键成功因素法等。

2 20世纪80年代的管理信息系统(MIS)和决策支持系统(DSS)时期：

   这一阶段的企业计算机环境已经得到了很好的改善，对信息系统的重视程度也日益增加。主要在于信息系统如何能够满足企业对信息的需求，信息系统如何能够为领导的决策提供支持、提高管理的效率。在这个阶段，研究人员开始重视企业战略与IT规划之间的关系，比较有影响的IT规划方法论包括： 应用系统组合法(Application Portfolio ApprOAch，APA)、信息工程法(Information Engineering，IE)等等。

3 20世纪90年代的战略信息系统(SIS)时期：

   这一阶段的企业已经开始广泛应用信息系统，管理人员逐步认识到信息系统的目标与组织目标的协同性的重要价值。如何将IT规划纳入到组织战略之中、为企业的发展提供战略支持是企业的主要需求。在这一阶段，研究人员关注的是企业战略规划与信息系统战略规划集成的方法，比较有影响的IT规划方法论包括： 客户资源生命周期法、扩展的应用系统组合法。

   企业不同的业务需求决定了不同的IT规划方法应用，咨询公司的IT规划方法论都会或多或少与以前的理论存在相似性，重要的是选择一个适合自己的方法，获得可落地的规划方案。

IT规划的落地理解

   IT规划要实现方案的可操作性，首先需要从整体上对IT规划有一个感性的认识。站在业务发展的角度，从IT规划的目标来看： IT规划是周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献； 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划(BSP)，支撑各职能战略。

• 跨度： 2～5年；

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• 时间： 3～9个月(取决于范围)；

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• 多方面相关人员的参与；

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• 硬成果： IT战略规划报告；

• 软成果： 通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺。

IT规划的三大核心目标

   在对IT规划有了感性的认识之后，要实现IT规划方案落地，首先要解决的问题是如何判断IT规划最终是否落地了。IT规划需要做到什么样的程度、需要什么样的保证才能让方案得到有效的实施，最终达到“支撑各职能战略”的总体目标呢?我们将IT规划的总体目标进一步分解，IT规划由三大目标来支撑、保证总体目标的实现，这三大目标分别是： 引领方向、凝结共识和规避风险。

1.引领方向

   引领方向是指引领企业管理提升和IT应用的方向。IT规划的过程本质上是一个业务规划的过程，目标也是为了推动企业业务的发展，这个过程必然伴随着管理方面的提升，而企业不同的发展阶段则决定了IT应用方向的差别。比如产品研发管理信息系统的应用，可能就会对原来的新产品开发流程进行相应的调整，一些环节会被整合在一起，而另外一些环节会被重新设计； 再比如，一个销售规模刚刚突破1亿元的企业，它对于信息系统的需求可能就在于财务管理的信息化和办公自动化，这样的应用需求方向和一家10亿元以上规模的企业的信息化建设方向是截然不同的； 与那些已经有一定信息化基础的100亿元规模的大型集团企业相比，IT应用的需求更加不同。

2.凝结共识

   从管理的角度来看信息化建设，我们会发现IT规划的问题和管理决策的问题一样，一个广泛达成共识的方案要远远好于一个有创新但缺乏共识的方案。能否在企业上下达成广泛的共识是IT规划方案能否落地的核心因素之一。IT规划的过程就是不断梳理、明确、协商企业内部对IT的不同需求和看法，让IT规划的推动者和反对者能够不断进行有效的沟通，最终获得有共识的方案。

3.规避风险

   IT规划最大的风险就是信息化建设的失败对企业业务发展造成不利影响。花了冤枉钱当然很让人恼火，但是让领导最害怕的是花钱的同时还带来了业务的动荡，要么现有业务因为IT规划而调整，导致业务动荡，甚至走下坡路； 要么是新的发展计划得不到信息系统的有效支持，而错失机会。

   IT规划给业务带来的风险主要来源于两个方面： 一是规划本身不合理，选择了不合适的信息系统，使得新系统变成了鸡肋——“用得很不舒服，推倒重来又舍不得”； 二是在规划方案的执行过程中落不了地，甚至走错了方向。这些风险都需要在IT规划的过程中事先进行考虑和计划。IT规划的三大核心目标都是围绕着如何让IT规划方案能够符合企业的业务实际需求，不走错方向并获得企业内部的广泛认可，在全面考虑风险的基础上制定出能够支持企业业务发展的规范方案。

业务战略→业务流程→IT规划

   IT规划的目标是促进业务的发展和管理的提升，要实现这样的目标需要将IT规划的重心从技术规划转移到业务规划。如何实现这种转变呢?可行的办法就是从企业的业务战略出发，明确企业的业务模式，梳理业务流程体系，再在业务流程的基础上考虑流程落地的工具(即信息系统的需求)。整个过程就是制定IT规划、指导信息化建设，最终固化业务流程的运作。所以，IT规划首先需要明确企业的业务战略，尤其是业务未来的发展变化对信息系统的潜在需求。同时，基于流程的梳理、分析与优化，是IT规划的出发点。IT规划包括了对组织的业务流程的调研和分析，在进行IT规划之前，要进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业务流程现状图，进行基于IT的流程创新。

   在“信息化规划总体思路”中，业务分析、管控模式分析即是对企业具体业务流程和业务流程体系的梳理、分析的过程。当然，IT规划中的业务流程梳理应该到什么样的程度，是否需要专门作为一个重点的子项目来进行，还需要结合企业的发展阶段和对信息系统的具体需求目标来进行实际分析。企业要保证IT规划的最终落地操作，不管是自己做还是请咨询公司来做IT规划，最关键的还是要紧紧围绕业务发展的需要，选择合适的规划方法和咨询公司，实现从纯粹的技术规划转移到业务规划，明确方向、凝结共识、规避风险，最终实现IT规划的落地。